Fusie mooi leerproces [BoardRoomZORG]

Pepijn van Gestel, manager onder de raad van bestuur, trad op als een van de kwartiermakers van de fusie van het Spaarne Gasthuis. Zijn ervaringen en zijn prestaties hebben hem voorbereid op de volgende stap.

Pepijn van Gestel was één van de kwartiermakers van de fusie tussen Spaarne Ziekenhuis en Kennemer Gasthuis. Als dit blad verschijnt, is de fusie van het Spaarne Ziekenhuis en het Kennemer Gasthuis een week oud. In de praktijk echter, kent zo’n fusie natuurlijk een lange aanloop en zijn fotomoment en persbericht daar de laatste verschijnselen van. De intentieverklaring vond namelijk al in 2011 plaats. De bestuurlijke fusie volgde in 2014.

Fusie liep vertraging op
Het neerzetten van het Spaarne Gasthuis, zoals de naam van het nieuwe ziekenhuis luidt, was bepaald geen appeltje/eitje. Er zijn bij zo’n proces onderweg altijd vele uitdagingen. De daadwerkelijke fusie van de twee regioziekenhuizen liep bijvoorbeeld vertraging op omdat in 2012/13 binnen het Kennemer Gasthuis een bezuinigingsprogramma moest worden doorlopen. Pepijn van Gestel (1977), op dat moment manager facilitair bedrijf in het Spaarne Ziekenhuis, werd uitgeleend aan de buurman, tien autominuten verderop. ‘Met name bij de ondersteunende functies bleken de personeelskosten te hoog’, vertelt Van Gestel in maart 2015 als hij op het punt staat manager services te worden. In die functie geeft hij leiding aan zo’n 800 mensen. In totaal werken er ongeveer 4600 mensen in het fusieziekenhuis.

Stoplichtgesprekken met raad van bestuur
Tijdens de reorganisatie in het Kennemer Gasthuis hield Van Gestel een korte lijn met Yvonne Wilders, raad van bestuur Spaarne Ziekenhuis. En hij rapporteerde tweewekelijks aan de interim bestuurder van het Kennemer Gasthuis. ‘Dat waren stoplichtgesprekken’, zegt Van Gestel. ‘Als iets oranje kleurde, was het een waarschuwing. Bij rood moest er een beslissing worden genomen.’ Natuurlijk maakte hij in het begin van het reorganisatieproces de fout om alvast die beslissingen voor te koken, zodat het bestuur alleen nog maar hoefde in te stemmen. ‘Maar dat leerde ik snel af’, lacht hij bij de herinnering. ‘Ik heb daar veel van geleerd en ik werk nu op dezelfde manier met de managers die aan mij rapporteren.’

Methodes en structuur op elkaar afstemmen
In een jaar tijd klaarde Van Gestel de klus bij het facilitair bedrijf van het Kennemer Gasthuis. Maar natuurlijk deed hij als kwartiermaker veel meer dan alleen reorganiseren. In feite moesten werkmethodes en organisatiestructuur van beide ziekenhuizen op elkaar worden afgestemd, zodat de organisaties straks relatief makkelijk in elkaar konden schuiven. ‘Het Kennemer Gasthuis kende bijvoorbeeld vijf managementlagen, terwijl het Spaarne Ziekenhuis opereert met drie managementlagen, wat nu ook geldt voor het nieuwe Spaarne Gasthuis.’

Verbonden aan profiel mensgerichte organisatie
Nog belangrijker dan het harmoniseren van werkmethode en organisatiestructuur is het op één lijn brengen van het profiel van de ziekenhuizen. ‘Wie willen we zijn? Het antwoord op die vraag wordt per definitie aan de top geformuleerd’, zegt Van Gestel. ‘De raden van bestuur van beide ziekenhuizen en nu van het nieuwe ziekenhuis hebben zich verbonden aan het profiel van een mensgerichte organisatie. Dat klinkt misschien wat populair. Veel zorginstellingen beweren immers dat ze de patiënt centraal stellen, maar wij maken het waar.’

Download de complete pdf van dit artikel of lees ook Gedurfde keuzes in De Koekoek.